Як прымаюцца рашэнні ў Фаланстэры

Апублікавана

by — Posted in даследванні, самакіраванне, эксперыменты

“…Ты ў час разбудзіла мяне, яшчэ далёкая ў мяне дарога.”
Так сказаў Заратустра, Ф. Ніцшэ

Напрацягу дзейнасці Фаланстэра нас часам пытаюць: “як вы прымаеце рашэнні?”. Пытаюць і проста цікаўныя і тыя, хто самавызначаецца ў арганізацыі. У гэтым доспісе растлумачу, як гэта абываецца насамрэч.

Вядома, ўсё суб’ектыўна, але як архітэктар Фаланстэра, магу выкласці сваё бачанне. Яно будзе няпоўным, бо 9 год немагчыма ўкласці ў 5 старонак, але з нечага пачынаць трэба. Канешне, заклікаю да канструктыўнай дыскусіі ўсіх, хто бачыць і адчуў праблемныя кропкі, хоча, каб развіццё працягвалася.

Што фармальна вызначана

У нашым статуце напісана вельмі простая схема. Ёсць агульны сход, які штогадова вырашае пытанні выбараў старшыні і праўлення. Ёсць праўленне, якое вырашае пытанні ўнутранага жыцця, сустракаецца мінімум раз на сезон. І, нарэшце, мы маем старшыню, які штодзенна прымае рашэнні, як у арганізацыі, так і знешніх стасунках.

Гэта схема перастала працаваць у нейкі момант. Я не буду пісаць прычыны, бо гэта тэма асобнага паста, а сканцэнтруюся на тым, што мы ўводзілі, каб самакіравацца: вырашаць розныя пытанні, пашыраць удзел у прыняцці рашэнняў.

Вертыкальная або гарызантальная схема

Дэмакратыя – сама па сабе не працуе, яе пастаянна трэба завадзіць.

У класічнай тэорыі кіравання ёсць дзве прынцыповыя мадэлі прыняцця рашэнняў. Гэта дэмакратычная і аўтарытарная. Калі казаць пра скрайнюю форму аўтарытарнай сістэмы, яна выглядае вертыкальна. Усе ідэі і прапановы ўзгадняюцца з топ-мэнэджмэнтам і толькі пасля дазволу выконваюцца. Галоўны рух наперад і кіраванне рэсурсамі абываецца толькі топ-мэнэджмэнтам. Гарызантальная схема – гэта іншы ідэал, калі людзі разумеюць агульную мэту і прынялі агульныя падыходы, каштоўнасці для дасягнення. У астатнім яныі маюць аўтаномію ў прыняцці рашэнняў.

Для кожнай мадэлі патрэбны нейкія ідэальныя ўмовы. Для аўтарытарнай – безумоўны аўтарытэт лідэра, для дэмакратычнай – высокі узровень падтрымкі агульных каштоўнасцяў і мэты, павага да правілаў. Але ў жыцці інакш. Бо вельмі хутка змяняюцца ўмовы, людзі. Інакш было і ў Фаланстэры.

Пошук спосаба

Мы доўга шукалі сваю форму, спрабавалі адпавядаць апісанаму ў статуце. Але шмат што не працавала.

Напрыклад,

  • Пераход валанцёраў з выканаўцаў канкрэтных задач у адным праекце да ўдзелу ў іншым праекце (перанос мадэлі аўтаноміі).
    Таксама пераход валанцёраў разавых задач у сферу самакіравання арганізацыі.

Для гэтага былі свае прычыны. Напрыклад, валанцёрскі фармат людзі разглядалі, як разавую або вельмі абмежаваную па часе і кампетэнцыях дапамогу. Таму кіраванне ў праекце давяралі больш дасведчанаму ці таму, у каго больш часу. Астатняе шмат залежыла ад матывацыі. Тыя, хто хацеў знайсці сябраў, або проста развіць свой навык, не цікавіліся задачамі кіравання. Такая сітуацыя прымушала прыдумваць дадатковыя спосабы ўцягнення валанцёраў у прыняццё рашэнняў.

Тут важна заўважыць, што, напрыклад, не заўсёды калектыўнае рашэнне лепш за індывідуальнае, і наадварот. Таксама важныя крытэры ў дзейнасці – гэта здольнасць адбору сітуацый для рашэнняў і своечасовасць рашэнняў. Асабліва гэта тычыцца штодзенных рашэнняў.

Стратэгічныя рашэнні

Ёсць яшчэ адзін тып рашэнняў, які патрабуе асэнсавання. Гэта стратэгічныя рашэнні, які прымаюцца на год і болей. У большасці людзей, у тым ліку валанцёраў, такога планавання няма ва ўласным жыцці, не кажучы пра калектыўнае.

Таму напачатку ў нас ўзнікала сітуацыя, калі людзі, якія прымаюць рашэнні ў стратэгічным планаванні вельмі абмежавана або ніяк не ўдзельнічаюць у рэалізацыі планаў. Часта ўдзельнікі-валанцёры адвальваюцца пасярэдзіне рэалізацыі рашэння, напрыклад, калі час яго рэалізацыі палова гады, або каля года.

Другая сітуацыя, калі людзі не ўдзельнічаюць у самім прыняцці такіх доўгатэрміновых рашэнняў. Тут шмат прычынаў, напрыклад, яны не разумеюць: навошта гэта наогул. Ці калі разумеюць, свядома абмяжоўваюцца, бо свет такі зменлівы і ўласныя планы іншыя.

Калі казаць пра 2-3+ год, тут зусім усё пакрываецца туманам і патрабуе ад архітэктараў любой арганізацыі валанцёрскага тыпа канцэптуальнага рашэння.

Вядома, можна дапусціць, што валанцёрская арганізацыя можа існаваць ітэрацыямі, кшталту год пражылі, а там як карта ляжа. Тут узнікае пытанне: што рабіць? Ці падпарадкавацца гэтаму цыклу, ці ўключыць іншыя механізмы і паглыбляць планаванне і тым самым арганізацыйны ўдзел у развіцці грамадства.

Перад расповядам, да якіх метадаў мы прыйшлі, акрэслю гісторыю самакіравання Фаланстэра з пачатку.

Кароткая гісторыя самакіравання

2010-2012. Гэта перыяд росквіту асветніцкіх клубаў. Мы маем адзін-два флагманскіх накірункі. Удзельнікі працуюць і са сваімі клубамі, і прымаюць удзел у самакіраванні. Асноўныя праекты вызначаюцца самымі актыўнымі удзельнікамі. Варта адзначыць, што мы знаходзімся пад уплывам мадэляў самакіравання анлайн супольнасцяў (drupal, linux) і вызначаем дзеякратыю як аcнову для працы. Пастаянна дзейнічаюць штомесяцовых сустрэчаў, дзе прымаюцца як руцінныя так і стратэгічныя рашэнні. Дакументуем сустрэчы, ладзім школу Фаланстэра.

2013-2015 Гэта перыяд, калі захапляемся пірацкімі ідэямі. І бярэм шэраг інструментаў электроннага ўдзелу і электроннай дэмакратыі ва ўнутраны механізм прыняцця рашэнняў Фаланстэра. Тут з’яўляюцца інструменты вікі, люмія, трэла, якія садзейнічаюць больш адкрытай працы арганізацыі. Пачынаецца апісанне ралявой структуры. У Фаланстэра выдзяляецца некалькі асноўных накірункаў. Яго ўдзельнікі больш перасякаюцца, але колькасць уцягнутых у прыняццё рашэнняў скача. Некаторыя пытанні прыцягваюць больш увагі, некаторыя наогул застаюцца на водкуп асновы. Робіцца спроба змяніць статут пад існуючую сітуацыю нашага калектыва, але ўзнікаюць фармальныя бар’еры з боку дзяржавы, якая не прызнае інтэрнэт, як медыюм для сумеснага ўдзелу. Мы працягваем развівацца.

2015-2017. Гэта перыяд пераасэнсавання Фаланстэра і пошуку наступнай мадэлі кіравання. Адбываецца канструяванне ўласнай ідэнтычнасці. Мы самавызначаемся як сацыяльныя гікі або сацыятэхнікі. Вялікую ўвагу пачынаем надаваць працы з арганізацыйнымі ведамі, як інструментам, на падставе якога прымаюцца рашэнні. Вікі рух аказвае на нас вялікі ўплыў. У арганізацыі некаторыя накірункі адвальваюцца, пачынаецца новы этап аднаго флагманскага накірунка іншыя дапамагаюць, або проста ставяццца на паўзу. Рашэнні прымаюцца больш аператыўна. Мы вызначаем агульныя маніторы арганізацыі: вікі, трэла, слэк, сайт і кожны, хто хоча ўдзельнічаць мусіць працаваць з імі, і ў іх. Агульны манітор пачынае спецыялізавацца: з’яўляецца шэраг тэматычных каналаў на невялікія праекты і асобныя накірункі.

2018-2019. Гэта час рэформаў, бо расла колькасць і галоўнае працягласць пачынанняў. Планаваць на паўгады або год было ўжо недастататкова і трэба было шукаць рашэнні. Іх паказвала жыццё ў асноўным. Таму пачаліся ізнураючыя сесіі стратэгічнага планавання. Мы перафармулявалі місію і бачанне. Мы ўмацавалі ідэнтычнасць – сацыяльных гікаў. Мы калектыўна вызначылі ядро каштоўнасцяў. На ўзроўні розных праектаў узмацнялася самакіраванне: або знаходзіўся адзін адказны чалавек, або стваралася калектыўная форма. Выкарыстоўваліся папярэднія інструменты. Мы пачалі падсумоўваць спосабы ў вікі: галасавалка, сядзім за сталом, вырашаем на сазвонках, узяццё ініцыятывы на сябе, тэматычная група. Сістэмнасць дзейнасці нарастала.

Вядома на кожным з гэтым спосабаў варта спыніцца. Але зараз самы час распавесці пра канцэпцыю бірузовых арганізацый, якая падліла масла ў вагонь нашых эксперыментаў і падштурхнула дзейнічаць смялей.

Бірузовыя арганізацыі

Канцэпт бірузовых арганізацый характаразуецца разнапланавымі інструментамі самакіравання, вельмі дынамічнай ралявой структурай, лёгкай мультыплікуемасцю, як датычна дзейнасці, так і ўнутранай структуры. Парадыгма такіх арганізацый трымаецца на імкненні паўтараць структуру чалавека: яго паводзінаў і памкненняў.

Папярэднія формы чалавечай арганізацыі былі больш арыентаваны на барацьбу, на іерархію, на мерытаратыю, або кансэнсус і інш. Гэтых фокусаў ў бірузовай арганізацыі няма. Ключавыя словы тут: каштоўнасці, кансультацыі, камунікацыя і самавызначанасць.

Асноўныя прынцып самакіравання ў бірузовых арганізацый – унутраныя кансультацыі. Кансультацыі ў кожнай арганізацыі ўключаюць свой набор дзеянняў, але агульна тэндэнцыя такая: чым больш значнае рашэнне, тым больш яно павінна быць пракансультавана з іншымі.

Гэты тып арганізацый не ўкладаецца ў стандартнае разуменне вертыкальнай і гарызантальнай сістэмы. Бо ў арганізацыі застаецца стваральнік (або топ-мэнэджмэнт), але у той жа час узровень самавызначанасці супрацоўнікаў арганізацыі дае магчымасць расці і змяняць свае ролі, адказнасці перад іншымі ўдзельнікамі ў адкрытай форме. Пытанне задавання глабальных мэтаў ляжыць ці ў місіі, ці ў маніфесце, ці зададзена топ-мэнэджэнтам на пачатку стварэння.

Вядома вы можаце прачытаць кнігу Фрэдэрыка Лалу Reinventing organizations самі і знайсці тое, што вам найбольш спадабаецца. Мне надала ўпэўненасці дзейнічаць менавіта адсутнасць жорсткай прывязкі да шаблонных структур – вертыкалі або гарызанталі. У пэўным сэнсе гэта і забяспечвае жывучасць Фаланстэра ва ўмовах і пастаянна абмежаваных рэсурсаў і змены транслятараў (формаў дзеянняў) пры выкананні місіі.

Што маем зараз

А зараз пройдземся па існуючых спосабах прыняць рашэнняў у нас:

  1. Сазвонка – гэта калі немагчыма ўсіх сабраць у адным месцы. Мы фарміруем павестку, абмяркоўваем. Рашэнне вынікае з абмекавання: часам можа быць прынята праз пытанне, або сцверджанне. Часта абмяркоўваецца вузкая тэма.
  2. Сустрэчы “сядзім за сталом” – тут тое самае, што і сазвонкі, толькі ў рэале. Бывае эмацыйна, бо людзі могуць быць вельмі заангажаваны. Канспектуецца. У асноўным удзельнічаюць чальцы, якія праявілі ініцыятыву, або якіх тычыцца справа.
  3. Галасавалка – гэта магчымасць паставіць пытанне анлайн і запытаць голас іншых: за, супраць, устрымаўся. Для гэтага выкарыстоўваецца люмія. Спосаб даволі рэдкі, але па найбольш гарачым пытанням ён працуе спраўна.
  4. Калі чалавек бярэ ініцыятыву на сябе. Тут дзейнічае дзеякратычны метад. Іншымі словамі, хто робіць, той і вырашае. Галоўнае, каб гэта было бачна іншым.
  5. Тэматычная група – метады прыняцця рашэнняў могуць вагацца ў залежнасці ад структуры ў кожнай групе. Ратацыя лідэрства, адзін моцны лідэр, калектыўны лідэр і інш.

Яшчэ раз пра стратэгічныя рашэнні

Вядома кожны з прапанавыных вышэй метадаў працуе часам больш, часам менш. Як правіла, сам выкарыстоўваю 2-3 метады, калі хачу прапанаваць свае рашэнне на доўгую перспектыву.

Да тых спосабаў, якія апісаны можна дадаць яшчэ тыя, што ўжо працуюць, але пакуль мы іх не вікіфікавалі:

  1. Складанне сумеснага дакумента або запрашэнне на вычытку (плана, стратэгіі, заявы, схемы і інш). Тут усе маюць магчымасць, як мінімум прачытаць накірунак, таксама ўнесці прапановы праз свае каментары і прамыя праўкі ў тэкст.
  2. Правядзенне рэтраспектывы (аналіза праробленага). Гэты метад больш харакрэтны для планавання па накірункам, пасля праробленай працы. Калі праектная каманда ацэнвае, што добра, што кепска, ідэі, і што варта зрабіць. Гэты пункт перасякаецца з тэматычным, але ён як правіла больш вехавы, і дае магчымасць замяніць лідэрства, як мінімум у групе.
  3. Тэматычныя сустрэчы на тэму аналіза дзейнасці (СВОТ), запрашэнне вонкавых спецыялістаў (ці гасцей), перааснсаванне каштоўнасцяў, аналіз знешніх тэндэнцый па трэцім або сваім даследванням. Гэта спосаб планавання мы не называем наўпрост, але мы факусуемся на канкрэтнай тэме, з яе разбора вынікае: псіхалагічны стан, цікавасць каманды, наяўнасць рэсурсаў і інш да той ці іншай праблемы або накірунка.

Нарэшце спосаб, які выкарыстоўваецца ў Фаланстэры, але рэдка і, як правіла, ў крызісныя сітуацыі.

Падчас крызіса

Як стваральнік Фаланстэра, вядома я хачу, каб пачынанне развівалася, таму рэдка, але калі няма іншых інструментаў, прымаю рашэнні адзінаасобна. Такія рашэнні ў асноўным узнікаюць у галіне кадраў і датычна доступа да рэсурсаў.

Найперш дам вызначэнне крызісных сітуацый. Асноўны прынцып, які мы практыкуем шырока выкарытоўваецца ў сучасных Хакерспэйсах – гэта прынцып захавання энергіі. Прыносіць трэба больш, чым выносіць. У нас такі ж прынцып. Прыносіць: справамі, сваім часам, або сродкамі. Усе астатнія знешнія крызісы мы прымаем, як рызыку, бо яны знаходзяцца з большага па-за магчымасцю нашага самакіравання. З гэтым трэба працаваць хутка.

Таму крызіс – гэта сістэматычныя паводзіны ўдзельнікаў Фаланстэра, якія памяншаюць энергетычны патэнцыял арганізацыі.

Прывяду прыклад. Удзельнік ставіць свае асабістыя мэты больш за мэты арганізацыі і ўключае рэсурсы арганізацыі ў свае праекты або ўласныя задачы. Што значыць рэсурс: гэта і матэрыяльны рэсурс, нематэрыяльны – асабліва тут важны час. Калі адбываецца забор часу іншых удзельнікаў – гэта праблема. Сістэматычнасць – гэта крызіс. Прычын можа быць шмат, але не ўлічваючы прынцып захавання энергіі, удзельнік можа падумаць, што “мае права” забраць за “сваё”, некалі зробленае, нешта ад арганізацыі.

Вось тут паўстае пытанне: як сябе паводзіць. Склікаць сход, пачынаць дыскусію, маляваць схемы, анлайн галасавалка (траціць шмат часу), ці браць ініцыятыву і адказнасць на сябе (рабіць хуткае рашэнне)? Абіраю ў гэтым плане ўзяццё ініцыятывы і адказнасці на сябе.

Чаму такя з’ява існуе. Можа быць дэфект у дызайне арганізацыі. Напрыклад, вера ў аўтаномнасць асобы. Непрадуманасць працэсаў уцягнення новых удзельнікаў. Набор каштоўнасна супрацлеглых людзей і вера ў магчымасць іх пераадукавання. Таксама не выключаны знешнія фактары. Напрыклад, спажывецкія адносіны, некаторых сацыяльных груп, да грамадскай сферы. Або спецыфіка працы з моладздзю, дзе моладзь накіравана на carpe diem. Канешне ўсіх прычын крызісных сітуацый не ўлічыш і, як правіла, асноўная прычына ўнутры.

Яшчэ дадам структурную, але вырашальную прычыну. Валанцёры прыходзяць у арганізацыю, і яны рэдка вызначаюцца па тэме крызісны мэнэджэр (канфліктолаг, медыятар). Таму, як правіла, толькі назіраюць або ігнаруць (пралангіруюць) крызісныя сітуацыі. З гэткім складаў рэчаў трэба працаваць.

Магчымыя накірункі развіцця

Вядома мы вядзем унутраныя праекты па павелічэнню ролі кіравання рэсурсамі (Бюджэт удзелу), таксама празрыстасці кадравага пытання: апісалі схему працы з валанцёрамі (парнае інтэрв’ю). Але здараюцца выключныя выпадкі. Тут ёсць над чым падумаць.

Зараз як і заўсёды застаецца пытанне, ці варта заставацца валанцёрскай арганізацыяй або пераходзіць на прафесійныя рэйкі? Ці сумяшчаць гэтыя два падыходы? Ці варта ў сувязі з гэтым пераасэнсоўваць мадэлі прыняцця рашэнняў: як ідэнтычнасць (самавызначанасць), ядро каштоўнасцяў і іншыя падыходы, якія вырашаюцца па-за сферай эканомікі? Наколькі шырокім імкнуцца захаваць сферу прыняцця стратэгічных рашэнняў, ці рашэнняў па накірункам? Ці варта падзяляць выканаўцаў і кіраўнікоў у нашам тыпе арганізацыі? Як абазначаць стандарт працы для жадаючых? Як вызначаць магчымасць змяняць падыходы самакіравання? Пакуль гэтыя пытанні патрабуюць адказу.

На сёння Фаланстэр з’яўляецца пляцоўкай для эксперыментаў у самакіраванні.

Мы прымянілі шэраг спосабаў і іх камбінацыі, каб прымаць рашэнні ў дынамічных (валанцёрскіх) калектывах. Мы таксама сумяшчаем, як анлайн, так і афлайн самакіраванне, шмат дакументуем. Некаторыя спосабы паказваюць больш плёну, некаторыя менш, але мы развіваемся і робім шэраг справаў, якія не пад сілам аднаму або нават двум чалавекам.

Уся гэта сістэма працуе і прыцягвае ўвагу унікальных і неабыякавых людзей. Мы працягваем ачароўваць. Эксперыменты ў самакіраванні працягнуцца. Як сказаў Заратустра “яшчэ далёкая ў мяне дарога”.

Калі вы знайшлі памылкі, калі ласка паведамьце нам гэты тэкст, націснуўшы Ctrl+Enter.

Дзяліся:


ryzomych
рухавік і заснавальнік Фаланстэра. Цікаўлюся сацыятэхнікай, лічбавымі правамі і роварамі.

Пакінуць адказ

Ваш адрас электроннай пошты не будзе апублікаваны. Неабходныя палі пазначаны як *